7月下旬，李晓宁特别为秀域的中高层及HR区域经理们“订制”了四天的华为专项学习课程。中心思想她定，“讨论学习华为在不同阶段采取了哪些措施，从而帮助华为一步步登上巅峰？”

之所以要“订制”，是很多人看华为往往只看到华为表面上的一个结果，这样反而容易似是而非；而华为在不同阶段所制定的那些机制以及为什么要制定这些机制，才是真正具有参考价值的。

比如分钱。任正非曾说，华为之所有成功，主要是钱分得好。很多人一看，哦，华为是全世界最大的员工持股公司，再一看，据说2015年华为为员工福利总投入1008亿，还有人对比了一下，从2003年到2013年，华为员工持有华为股份回报率是15倍，如果拿着这笔钱去炒股，回报率只有0.53倍，买房子，哪怕是上海，回报率也只有4.7倍——于是得出结论，高收入、全员持股，所以华为成功了。

——这是典型的错误归因。对企业来说，成功和风险必然是一体的。换句话说，华为的分钱机制不仅是一种激励，更是一种约束。所以华为内部把员工持股称为“金手铐”，对应的就是各个层级不同的考核方式、绩效方式以及各种规章制度。

秀域学习华为，学的不是表面结果，而是用什么样的机制，保证企业源源不断的创造力。

管理就是挑战人的惰性，这句话李晓宁深有感触。从一个员工到一万个员工，从一家店到一千店，12年翻山越岭的过程中李晓宁同样困惑过，而将其不同阶段的困惑以及相应的解决方案串联起来，就会清晰发现：秀域每上一次台阶都是组织力量对人性的胜利，没有不断向自己开炮的危机意识以及组织变革，是不可能有今天的秀域的。

组织效率才是终极竞争力

企业如人，不同成长阶段有不同阶段的成长方案。在从零到一的创始阶段，可能靠的是创始人的个人能力或者爆款产品成功；但再往后走，一个真正伟大的组织的成功，必须是制度的成功。

又比如说前文提到的分钱。钱是什么？为什么钱分得好能激发企业的创造力？怎么才叫钱分得好？这些思考贯穿着李晓宁看华为的过程，也渗透着秀域从小到大的过程。

外界公认华为是高收入的企业，但除了金钱，名誉、地位，华为也给得很好，比如管理人员的“蓝血十杰”，研发人员的“名人堂”等等，每一个细分领域都会给很高的荣誉。

也就是说，钱不单单是人民币，更是隐形的价值。而在李晓宁看来，工资、福利、级别、期权、股权、晋升机会，还包括荣誉、培训、未来等等，甚至包括办公室的大小……都是价值。

为什么钱分得好才能激发员工战斗力？

很简单，人都是有惰性的。尤其是在中型公司迈向大公司的过程中，很多企业都会患上大公司病：员工小富即安、不思进取；管理层级太多，高层不了解一线的情况；每个部门都筑起自己的部门墙，内耗严重，只能是打乱仗……

有一个有趣的细节是：秀域6月份年中会的时候安排了一次拓展，结果这一次因为李晓

宁有紧急公务要赶去日本，大家似乎觉得老板不参加就放松了，五花八门的请假条交了一大叠。“假条事件”并非大的事故，但制度不清晰，就连一个小小的拓展都有人懈怠和钻空子，更何况这个有着一万多人的公司每天需要面对的无数考验人性的时刻。

——这正是当下李晓宁最担心的。

企业的竞争力是动态的，但终极竞争力是什么？秀域1个多亿的时候，只要产品卖得好就行了，换句话说，怎么把顾客带进公司来？一个优秀的销售人员就能解决；10个亿的时候，发现产品价值差异化、流程标准化不强，李晓宁就成了秀域最大的产品经理，同时大刀阔斧推进信息化、互联网化变革；到今天，秀域20亿，早已成为行业第一，就像任正非说的，走进无人区，对手是谁？自己。

“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

美容服务业是人力密集型行业。秀域门店上千家，员工上万人，如果没有组织效率，完全依赖忠诚度、依赖态度、依赖不停地人盯人的战术，甚至依赖创始人的个人魅力，企业如何守住第一？

更紧迫的是，秀域正处在一个价值裂变的关键时间节点上。未来李晓宁要在全国扩张到2000家店，如果不能激发员工创造力，如何持续做大？

只能靠制度。用分钱制度迫使员工做正确的事，重要的事。什么是正确的事，重要的事？与企业战略目标关系最密切的事。

分得好绝不是分得少

早期美容行业从业人员，用四川话说，都是小妹儿，老板不太看得起，顾客也不太看得起。突然有秀域这样保证五险一金、工资待遇不错，还被人尊重的公司出现，员工就像翻身作主人一样，焕发出巨大的生产力。

这就是分钱分得好。

但是企业的战略目标是阶段性的，分配机制必须随战略调整。很多员工就此以为，分钱分得好就是分得少嘛。的确，员工在意的是价值分配，而挣钱是企业存在的主要目的。目标不一致，这当中看似存在巨大的鸿沟。

事实上，做得好、走得远的企业，看重的是价值创造，挣钱只是顺便。如何把价值创造和价值分配很好的统一起来？那就是让真正创造价值的人得到价值分配。

这就涉及到对价值的评价体系。在华为，表现为“临阵脱逃的就地免职”“出差补贴、奖金是按难度系数发放的”“即使获得公司的员工股份，也不能躺在功劳簿上一劳永逸，如果KPI不合格，降职、辞退、离职，这些权利都被取消”“制度上先发在职员工的奖金，最后才发放红利，这样使得在职的，努力奋斗的员工，始终能够拿到最高的奖励，那些功臣，如果已经退休，拿到的奖金并不会太多”……

奋斗不是天性，是分配机制决定的。但是照搬这些方法没有意义，分配机制是企业因地制宜，根据自己的行业、目标推导出来的。

秀域十二年，在李晓宁的推动下，销售提成是行业最低——从最开始的12%降到7%、4%，最后2%——从制度上确保这不是一个以销售绩效为导向的公司，而是激励员工尽最大努力为顾客创造安全有效、价效比合理的服务。

李晓宁的价值评价体系，有这样六个纬度：

1、以战略目标、长期目标的重要性衡量。对战略目标实现越重要的人薪酬肯定全公司最高。

2、以阶段性目标衡量。

3、以工作的不可替代性衡量，或者说，该岗位的市场稀缺性。

4、以专业技术水平的高低衡量。技术要求越高，工作难度越大的人的薪酬越高。

5、以工作时间长短来衡量。

6、以工作体力强度来衡量。

“按劳分配，论功行赏”，劳是功劳，不是苦劳，越靠后的薪酬越低。想拿高工资，先问问自己，“我能否为战略目标创造价值，我的不可替代性有多少？我能否让自己不断进步？”

从手握方向盘到系统驱动

2001年是华为飞速发展的一年，但在春天里，任正非为什么要在内部会议上提出华为要为过冬作准备。当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，任正非又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”，全力打造企业的管理转型。2011年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”，再一次带领企业进行全面的组织转型。

总而言之，任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。事实也证明，自我否定而后通过制度的力量，将系统内外的成员凝聚在一起，是企业赢得关键战役保持持续成长的要诀之一。

能否驱动组织力量向一个目标发起俯冲取决于机制。举一个秀域的例子。2017年，秀域最重要的战略目标就是开新店，但150家新店目标压下去，李晓宁突然发现，没有人真正意义的对新店成绩负责。

虽然看起来，新店的成绩关系到院长、业务经理、分公司经理，但是新店的成长性在各自的薪酬中占比都很低。这就意味着，必须调整。

三月下旬，李晓宁开启对新店新客的激励方法讨论；四月，新的薪酬制度推出，不同的层级对于新店的考核比例不同，但是人人负责。

新策略出来之后，新店成为包括品牌部、培训部、业务条线相关同事的重要考核指标，每一场新店的推广活动，当地业务团队老大都会参加，效果很好。

但是，这跟十二年来秀域每次调整一样，都只是分拆的招数。就像发现一处漏洞，就去补一块疤，不断找漏洞，不断补疤。问题在于，怎么去预知？怎么从源头上去解决？

这曾是李晓宁最大的困惑。不断思考，不断总结，直到一位管理顾问一针见血的指出，“秀域现在最大的问题是，李晓宁孤军奋战，把着方向盘，而不是靠组织定好的制度和规矩来控制这个船的行走方向。”

2016年10月，李晓宁将人力资源部纳入自己直管的三个部门之一，而且是最重要的部门。她代任CHO，并且明确两年内不考虑招聘该职位。为什么只能是创始人带头进行组织变革？因为只有李晓宁上接战略、使命，下接员工、业务，对行业特征最熟悉。

真正的企业家永远在思考什么是最重要的事。

最近，李晓宁给HR团队留作业，要求同事们下门店和院长、健康师、业务经理一起工作三天，思考：每个岗位和公司战略相关的最重要的事是什么？他们的薪酬制度是如何设立以激发他们达到目标？企业的各项荣誉设立是否符合战略目标？

她要带领团队把公司的整体薪酬、绩效、晋级、员工守则进行全面梳理。

——对秀域来说，组织建设关乎如何持续保证激励，保证战斗性，保证创造力，关乎未来。这是李晓宁必须去打赢的一场战役。

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