随着世界经济国际化程度的逐步深化，资源型公司面临的竞争压力促使其必须选择规模化发展。与相对缓慢的内部成长方式相比，并购是在竞争激烈的市场中迅速扩大经济规模的重要手段，因此，很多资源型企业选择并购的方式实现快速成长。由于石油公司的竞争优势来源于其拥有的战略性资源，因而资源型并购往往比其他类型的并购具有更大的战略性风险。

　　与财务风险理论中“风险—收益”的对称规律不同，在石油企业的并购实践中并不存在风险与收益的正相关关系，反而出现了高风险、低收益的“风险—收益”悖论。这一理论正好契合了当前我国石油企业“走出去”的发展现状：一方面，跨国经营管理水平处于行业平均水平以下，另一方面缺乏能够建立起竞争优势的战略性资源，因而在复杂环境中进行高风险并购时，往往难以获得令人满意的投资回报。

　　对于我国石油企业的管理层和控股股东来说，由于石油行业在国民经济和社会发展中的特殊地位，高风险经营具有巨大的负面影响和隐性成本，因此，必须从战略层面充分重视对企业风险的识别、度量、应对和监控，并将风险管理活动贯穿于企业战略决策以及日常运营中。

　　在我国石油企业的并购过程中，战略性风险主要来源于产业、资源、知识、决策等四类因素，并在并购前、并购中和并购后三个阶段体现出不同的特点。

　　并购前，由于各国普遍认识到石油产业不仅是国民经济的重要基础产业，还是关系到国家安全的重要战略产业，因此，不管是私有还是国有性质的石油企业，类似跨国并购等重大战略行为都需要得到并购方与被并购方企业所在国政府的许可。在这种非典型的市场化并购中，经济因素往往并不是决定性的因素，对并购的判断有可能脱离单纯的经济利益。而且，作为迅速扩大企业规模的重要手段，并购对于很多企业来讲确实“看上去很美”：在机遇出现时，企业的主观并购意愿过于迫切，但由于缺乏国际化运作的并购经验，很容易对资源价格的市场波动缺乏敏感性。这种非经济因素在双方资源差距较大或者受到被收购者的抵制时更会被放大，从而干扰正常判断。

　　在并购中，尽管近年来中国石油企业的海外并购行为已日趋国际化，但与国际大石油公司相比，在很多细节问题上仍有不小差距，比如对于资本工具和相关法律法规的认识和利用等。在现行的大型跨国并购中，并购模式、并购手段和支付方式逐渐多样化，换股、增持、稀释、剥离等资本处置行为和权证等资本工具的使用，使得并购成本很难准确把握。在并购过程中，复杂的合同条款和程序细节彰显了中国企业谈判技巧的缺失，特别是在有强势竞购者介入时，中国石油企业往往会失去主动权，导致交易失败或因支付过高溢价，蒙受经济损失。另外，由于油气资源的获取比较容易受到国家利益和政治因素的影响，如何保证具有政府背景的中国国有企业按照产业接纳的方式行动，发挥价值规律的作用，也是中国石油企业需要解决的难题之一。

　　并购后，如何实现有效整合及效益最大化是关键。当今世界70%的企业并购后并没有能实现期望的商业价值，而且70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。因国家制度和企业文化的差异，并购双方通常在管理风格、企业机制、薪酬与评价制度等方面存在明显的冲突与矛盾。特别是中国国有企业的所有者缺位现象，使得国企管理层不会因决策错误承担相应的责任，因此，中国石油企业在全球战略经验不足的情况下盲目冒进，导致海外资产与国内资产的协同效应低下也就不足为奇了。

　　总之，如何平衡规模扩张和绩效提升、把握并购中的风险与收益，应该是我国石油企业在未来海外拓展中的重要关注点。我国政府积极鼓励国内企业“走出去”，充分利用“两个市场、两种资源”，但在并购的操作层面，中国企业应该坚持经济利益主体化原则，尽量淡化微观经济活动背后的国家利益诉求，才能降低并购的失败率。（作者：赵 前，为中国石油经济技术研究院能源分析师）

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