李肃和君创业管理咨询公司总裁

　　中国从上世纪80年代开始出现并购，发展到今天已经历了三个阶段。

　　上世纪80年代的收购兼并是在没资源的情况下收购兼并，是国有和国有之间划拨的兼并，这种兼并不是有没有资金来源的问题，是他要通过这种并购来当敲门砖拿到稀缺的资源，拿到金融资源的问题。那个时候最大的风险就是资金周转风险。

　　到了上世纪90年代，中国整个并购形势发生了重大变化。那个时候的企业家是机会型的，但他空有一肚子战略思想，在那个条件下组不起来领袖框架，因此他又要去借钱，到最后在国退民进的过程里到处买，出的麻烦是深层次的，最后形成金融风险。

　　而进入21世纪以后，并购面对最大的问题叫系统风险。现在不是缺钱，但企业的战略到底怎么做？管理怎么运营？并购完之后怎么维持领袖形象？要在全球竞争的一盘棋里面，看明白所有的要素才行。企业并购完之后就必须当领袖，当不成领袖明天就得死，做不起来，并过来就成为了麻烦。

　　收购兼并要讲结构效率，所谓结构效率是不靠生产经营，也不靠资本概念，结构效率就是并购重组组出领袖来。比如美国钢铁业，当年摩根把美国的钢铁业并到79%。之后他做的第一件事就是把所有高成本的厂全部关掉，所有低成本的厂全部扩产，马上从亏损变成全方位盈利，接着就制定规则，所有人都得跟着他的规则走。

　　因此现在所说的收购兼并说到底就是要追求结构效率，怎么把结构效率真正追到手。从这个意义上讲，收购兼并其实就是居于收购和兼并这两个效率之间。收购兼并达到的直接效率是结构效率，它依赖的最紧的效率是资本效率，最后要达到的结果一定是产品效率。但这三个效率到底应该怎么结合起来，怎么在收购兼并过程里面把握这套技术，就要靠财务人员和老板结合在一起把它做到位。

　　因此，谁掌握了收购兼并，谁就能实现跳跃式的发展，把握资本，成为领袖，追求到三种效率的结合。

（责任编辑：zhoulinjie）