对于中国企业来讲，2014年是一个具有标志性意义的年份。20年前（即1994年）的7月1日，中国进入改革开放时期后制定的第一部《公司法》开始实施，中国现代企业亦随之建立与发展。

　　20年来，中国企业的商海战果如何？从2014年7月《财富》杂志发布的年度“财富500强”榜单中可见一斑。这份最新的榜单显示，在世界财富500强中，中国公司已占有100个席位，数量创历史新高；企业平均收入和资产数量也已与榜单内的其他跨国公司接近。但是，中国上榜企业的盈利能力，却呈下降趋势。

　　在喜忧参半的局面中，中国企业与国际巨头的差距在哪里？下一步发展应当依循怎样的路径？其发展的终极目标是什么？本刊就相关话题专访了商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐。

　　中国发展观察：应当如何评价中国企业20年来的发展成就？

　　王志乐：从1994年《公司法》施行至今，中国一大批现代企业在改革开放中迅速成长，适应并参与全球化浪潮，取得令人瞩目的进步。这一过程中，一部分国有企业和民营企业从本土企业成长为跨国公司，并进一步现代化，迅速从传统的跨国公司发展为全球公司。从本土企业到跨国公司，再到全球公司，这些企业在发展战略、管治结构和责任文化方面，均发生了质的飞跃。

　　但是，在取得巨大进步的同时，我们也应该了解全球企业发展趋势，研究最近20年全球范围内的现代企业发生了哪些变化。1991年底苏联解体，冷战结束，世界进入和平与发展的新时代，全球市场开始出现。此后，传统的跨国公司纷纷向全球公司转型。他们立足全球市场，利用全球资源，从全球消费者处获取利润，从而增强可持续发展能力。放眼世界，横向对比，中国企业应当有危机感。

　　中国发展观察：跨国公司和全球公司，是中国本土企业向市场化、国际化发展的两个阶段。二者在概念上有何区别？

　　王志乐：简要地说，跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。

　　全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段。全球公司拥有全球战略、建立全球管治结构并承担全球责任。

　　与传统跨国公司相比，全球公司全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例的平均数）超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与传统跨国公司相比，全球公司经营重心在海外，其发展战略、管治结构和理念文化更注重全球化，形成了全球经营的思维模式和经营模式。全球公司是一种新的企业形态。

　　由跨国公司向全球公司转型，是近年来在全球范围内企业界正在进行的一场静悄悄的革命，中国企业也不例外。整体而言，20余年来，传统跨国公司发生三大变化：

　　其一，企业发展战略全球化，即从跨国经营走向全球经营；

　　其二，公司管治结构全球化，在股权全球化基础上形成全球性的治理机构，从中心辐射型管理结构转变为全球化的网络式管理结构；

　　其三，企业责任理念全球化，即从过去的股东价值最大化转变到包括经济、社会和环境责任在内的全面并向全球推进的责任。随着战略、结构和文化三个方面变化深入发展，全球公司的全球化程度大大提高。

　　中国发展观察：全球公司为中国经济带来哪些影响？

　　王志乐：宏观上看，全球公司是中国经济发展的一个发动机，也是中国从计划经济向市场经济转型的催化剂，还是中国和平崛起发展道路的同盟军。

　　在微观经济层面，中国企业通过向全球公司学习，与全球公司合作，同全球公司竞争，将实现自身的不断成长。中国企业起初只是国内企业，通过对外贸易成为国际公司，通过对外投资成为跨国公司，随着全球化程度的提升，最后将成为全球公司。中国的崛起和可持续发展需要一大批源于中国的全球公司。

　　在经济全球化潮流涤荡世界、全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的民族企业难以生存和发展，更难以与吸纳整合全球资源的全球公司竞争。面对全球公司的竞争，中国企业必须学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，中国企业需要迅速地从本土企业成长为全球公司。

　　中国发展观察：中国本土企业实现从民族企业到全球公司的成长，首先要做的是什么？

　　王志乐：首要的一点，中国本土企业要积极推进与全球公司的对标，通过对标发现差距，差距就是努力的方向。

　　对标是企业管理的重要工具，对标不是只对照某一指标或者某方面指标，而是全面系统的指标。例如企业价值链全链条各个环节的指标，又如关系企业发展的战略管理、管治结构和合规文化这三个主要方面的指标。

　　在这一动态的对标系统中，我们应当承认，与全球公司相比，中国本土企业在上述三方面还有很长的路要走。

　　中国发展观察：与源自其他国家的全球公司相比，中国企业仍需在哪些方面实现突破？换句话，中国本土企业距全球公司还有多远？

　　王志乐：其一，中国企业全球化程度偏低。如前所述，全球公司的全球化程度往往超过50%，全球化程度高，意味着这些公司能够利用全球资源，在全球市场赚取利润。而与这些全球公司相比，源自中国的跨国企业全球化程度还相当低。2012年，全球最大100家跨国公司和全球公司的平均跨国指数已经达到67%，而中国100家最大的跨国公司平均跨国指数仅有13%左右。中国最大跨国公司的跨国指数不仅低于全球最大跨国公司，而且也低于全球发展中国家最大100家跨国公司的平均跨国指数。

　　跨国指数低意味着中国最大的跨国公司在全球经营能力不强，企业主要利用中国国内资源，主要面向本土市场，主要从本土消费者处获取利益。与全球公司模式相比，这种经营模式显然很难具有可持续性。一旦中国经济增速放缓，这些企业的盈利能力必然随之下降。

　　其二，中国企业缺乏全球责任理念和文化。2000年全球契约提出以来，全球公司越来越强调承担全球责任，这些责任包括社会责任和环境责任，也包括合规反腐责任。

　　2006年以来，环境与社会责任已经引起中国本土企业的重视，不少中国企业都发布了社会责任或环境责任报告，并努力将这些责任落到实处。但是，全球公司特别关注的合规反腐责任还没有引起中国本土企业的充分重视。

　　事实上，中国本土企业面临严峻的合规反腐挑战。中国企业管理欠缺合规性，行政部门亦多如此，二者交错。这是政治体制改革尚未最终完成的痼疾。在极其强调管理合规性的国际市场竞争中，中国企业往往因之丧失机会。不但国有企业合规反腐的任务艰巨，民营企业亟需强化合规管理，中国已经“走出去”的企业也面临合规反腐的风险。

　　值得关注的是，在企业管理结构方面，央企的现代化管理制度至今尚未完全建构，基本上还停留在“党管干部”“政府管干部”的阶段。这种管理模式是计划经济体制的产物。这种管理结构很难适应企业在市场化时代的发展需求，却极易出现巨大的管理漏洞。在管理权高度集中却失去制约与平衡的管理结构中，腐败便有了滋生的温床，亦使企业脱离合规发展路径。

　　其三，如何在新的发展阶段在更高水平上与全球公司合作竞争，也是我们面临的挑战。

　　当然，现阶段中国企业跨国指数不高是可以理解的。但是，中国本土市场极其庞大，亦在不断扩容，随着企业竞争力逐步提升，中国企业不能再自我局限于本土市场，而应在全球市场吸纳整合资源，与源自其他国家的跨国公司一道，参与全球市场竞争。只有出现一大批具有全球竞争力的源自中国的全球公司，中国经济才能够真正实现和平发展与可持续发展。

　　中国发展观察：中国本土企业发展的未来路径是成长为全球公司，国内有何成功案例可供企业界借鉴？

　　王志乐：举个例子。上工申贝（集团）股份有限公司（简称“上工申贝”）通过两次跨国并购成为行业旗舰。

　　1992年，上海市组建了上海工业缝纫机公司，其前身是包括蝴蝶、飞人等在内的著名家用缝纫机企业。其后，这家国有企业在民营企业和外资品牌的夹击下，在本世纪初陷入经营困境。转机出现在2005年——上工申贝利用上市公司增发B股募集资金，在欧洲设立上工欧洲公司，以此跨国并购了德国杜克普·阿德勒股份有限公司。上工申贝通过优化德国公司的欧洲生产布局和全球营销网络，实现欧亚联动，摆脱经营困局，实现多年赢利。

　　2010年，上工申贝引进浙江的中捷缝纫机公司，成为杜克普爱华（记者注：该公司是德国一家专注于西服、衬衫、鞋类、沙发和汽车座椅的自动化缝纫机生产商，拥有150年历史）的第二大股东。

　　2013年，上工申贝实施第二次海外并购，将两家德国著名工业缝制设备企业——德国百福公司和德国KSL 公司纳入麾下。本次收购完成后，上工申贝的海外资产和销售额均超过其总资产和总销售额的50%，并且在缝制设备技术领域实现全球领先，从而成为源自中国的全球公司。

　　此外，联想、中海油、中联重科、吉利等本土企业，亦全球布局，拓市海外，是源自国内的全球公司的良好范例。

　　中国发展观察：全球公司打造的必然是全球品牌。多年来，中国企业界一直忙于打造“中国自主品牌”，在全球化竞争日益激烈的今天，应当如何看待“中国自主品牌”？

　　王志乐：根本不存在“中国自主品牌”，存在的只有“中国企业自主品牌”。品牌是无形资产，它必然有所有者。这个所有者不是国家，而是企业。中国多年来一直提倡打造“中国自主品牌”，国家大力投入，但效果不尽如人意。

　　其根本原因在于，这个目标设定是错误的，应该打造的是“中国企业自主品牌”。而中国企业打造自主品牌又有多种模式：一是自力更生，二是合资，三是收购。比如，吉利收购沃尔沃以后，沃尔沃就是中国企业吉利的自主品牌。收购境外品牌资产是值得鼓励的品牌积累路径。

　　道理很简单。同样一个产业，如果人家已经做了几十年、上百年，我们白手起家，意图取代，这是很困难的。不能违背企业的发展规律。

　　来源： 中国发展观察
 

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