很高兴今天能够跟大家一起分享这个话题，这个题目叫“我从欧洲看过来”。过去我们是站在中国看欧洲，这次能够在欧洲整整20天很深度地考察、谈判、交流，有很多角度发生了变化。前两天我写了一篇文章，题目就叫《我从欧洲看过来》，要写一系列的文章要给杂志，特约写稿的。

　　这次8月18号从北京出去，9月7号回来，刚好整整20天时间。实际去了三个国家，伦敦到法国，再到瑞士。然后从瑞士回到伦敦，再回来。

　　这次去有几个目的，一是有几个海外并购的项目过去见面谈判；二是设立的中欧可持续发展基金英国总部，一次都没去过，跟英国这边合伙人交流一下看看到底到了哪个阶段；三是我们在筹备中法基金，我们就跟一个法国的法官讨论，这次应法国合伙人的邀请，去法国对法国的合伙人做一个考察，考察未来法国的LP空客集团，再看看未来准备投资或者收购的一些企业。

　　为什么要去瑞士呢？因为瑞士正好在那个期间有一个高尔夫的欧洲巡回赛，一个瑞士大家族菲利浦家族掌门人利用这样一个盛大的活动，邀请欧洲其他地方一些大家族或者大财团、金融家参加，大家放松一下，讨论一下金融方面的合作。我是中方企业的董事，要做一个健康的品牌，跟瑞士高端医疗项目合作。大概有这样几个目的。

　　这次是我第三次去欧洲谈并购。第一次是1993年去伦敦，并购伦敦的一个上市公司，那时候什么都不懂，完全是闹笑话了，整个国家法律体系还没有建立好，自己都不知道收购兼并是怎么回事，一下就跑到伦敦去并购。

　　第二次是1999年，那时候去了英国、法国，带着中国辽宁足球俱乐部，当时我们考察英超甲级联赛和法国甲级联赛，我回国第一次提出了中国超级联赛。

　　十多年过后，这次深度不一样，价值不一样。20天里面我们看到很多企业，进行了很多并购交易谈判，也跟很多一流的金融家包括法国投资银行CEO，英国投资银行CEO、董事长，还有查尔斯家族皇室成员，还有一些很高端的客人，最大的企业就是空客，CEO不在，所以空客CFO托马斯陪着我们看了空客总装线，70多岁的老人家跟我们介绍A380的研发过程。在法国竞选议长的拉法兰听说中法基金，就来跟我们交流，说是40分钟，后来交流了1小时。

　　整个活动完全没有时间玩，看风景，是一次比较深刻的欧洲之行，也是更进一步验证和探讨这几年提出来全球并购、中国整合，金融在前、产业在后，三次交易行为、三次价值提升这一整套的理念、商业逻辑、商业模式、盈利模式、整合方式，大范围去验证这些商业模式的可靠性，它的真实性，还有持续性。

　　通过这次20多天的交流，我觉得首先让人家对我产生了非常浓厚的兴趣，没有想到来自中国本土的资本市场的专业人士，连外语都没有办法直接交流的人，能够站在这么一个大的跨度、高度跟他们有那么深入的对话。

　　我回到中国以后，他们一个个都给我发了电子邮件，给我很高的评价，法国合伙人的原话是你的法国之行把我们法国的合伙人以及法国企业家都征服了，用了这样一种评价。

　　我在法国有两个合伙人，一个是财务专家，是空客的顾问，另一个是UBS法国区CEO，现在是德勤欧洲区并购负责人，我的法国之行他全程陪同。最后离开巴黎的时候，他有非常殷切的期盼。从开始的不了解到质疑，一路提了各种各样的问题，跟我们研究探讨，吃饭、喝酒、考察都在交流，最后的结论就是彻彻底底听明白了中国的并购整合的商业方法，非常期待和我们的合作。这个目的完全达到了。

　　我们过去这套东西更多是站在国内的角度，通过国内走出去的一些案例来思考、运作的，但是并没有站在欧洲的角度去考虑这个问题，所以今天这个题目叫我从欧洲看过来。我第一次去海外并购英国上市房地产公司，那是怎么回事呢？

　　93年的时候，中国当年红筹股在海外很热闹，当时红筹股不是今天在外面的红筹架构，不是这个概念，当年的红筹股是在香港、英国伦敦证券市场上，只要有哪个上市公司沾上了中国业务，股票就跟着涨，香港就叫红筹股，包括英国也是，他们原来是英国的殖民地，关系很深。

　　英国有一个家族企业，是20年前在英国读书就没有回到香港，看到红筹股非常这么厉害，他就买了一个房地产公司，他买了这个房地产公司没有任何表现，他说还是不行，还要找中国大陆的，所以找海南一个房地产公司收购伦敦房地产上市公司，我们去一看什么上市公司，修修补补，我们在海南一下就是800亩。那时候我们不懂什么叫收购兼并。

　　2000年左右德隆做了一些海外并购的案例，当时是一个台湾人并购美国的一个公司，这个公司是做丝网栏杆的，高速公路旁边的，这是第一次尝试。

　　后来动作比较大的就是美国并购莫瑞，花了3.75亿美元，由当时GE开普敦和麦肯锡帮助德隆的，当时那么大的并购，一亿美元要上国务院常委会、总理办公会，根本批不了。

　　2000年的时候海外3.75亿美金是多大的标的，国内根本不知道。那边是GE提供的杠杆，麦肯锡做的方案，单独海外设立一个主体，国内平行借款做了一个，今天叫外保内贷，完成了交易，当时整个中国都不知道。朱镕基都不相信，经贸委根本不批。温家宝上任以后批准的时候，德隆自己都不相信，真的批准了？温家宝03年当的总理，批了都不相信。

　　当时我们并购莫瑞以后，就跟国内三驾马车的合金业绩合在一起，业绩会提高很多。交易没做成，但是大量整合工作做了。2000年并购，2001年就遇到了“9?11”事件，美国一片混乱，德隆就把工厂搬到苏州太湖了，创办了太湖合金子公司，做了一次整合。

　　那次整合非常漂亮，让莫瑞在海外产品成本降低了很多，后来德隆出事以后就没有完成。德隆快出事的时候，在德国清算官手上买了德国多尼尔飞机，钱花的很少，人家用了十多亿美金研发出来通用航空的平台，2000多万美金买下来，非常合算。

　　中航一集团、二集团没有合并，自己花了很多钱要搞直线飞机平台对接G211，自己研发，不用我们便宜从海外买过来的东西，人家肯定比我们先进的多，现在G211这个也不合格，那个也不合格，我们花钱才能升职，才能当官，有项目费用花，这就是体制的问题。那时候也做了很多的尝试。

　　2006年的时候，我们又开始做一些尝试，研究一些产业链和价值链的关系。06年跟那时候不一样，中国在2001年加入WTO以后，国门打开，我们从产品贸易到技术引进，到资本引进，直接投资的增加，让中国产业结构、经济结构发生了很大的变化。

　　06年以后我们已经发现这样一些迹象，感觉到产业链关系上，中国已经变成中国加工、中国制造，其实不是真正的中国制造，因为设计不是你的，市场不在你手上，品牌不是你的，我们就是珠三角、长三角两个加工中心，然后卖到全世界。

　　06年我们就发现这样一个关系，我们产业链处在最低端，被人家盘剥。当时我们就尝试收购一两个。那时候我们做了一些项目的模拟。研究了不少项目，就是研究产业链和价值链的关系，原材料在哪里，生产加工在哪里，设计在哪里，什么渠道在销售，市场在哪里，这些东西通过一个项目一个项目的磨合。大家做了很多探讨，就是觉得这是一个大的机会，但是没法去规模化的操作。

　　德隆多年形成的战略并购、战略整合、战略管理的思维模式基本上在我们头脑里面固化了。被固化的这些东西让我看一些短线的东西，实在看得心里不舒服。

　　直到2010年、2011年的时候，我们就开始有新的项目，现在两个公司，一个叫苏泊尔，做发动机的，一个叫伊力普，是做双旋飞机，他们还没有卖产品，股票市场已经涨了很多。他们做载人的，多功能的直升机。

　　我们总结这些年的思路，形成了一整套的方法。这个方法在操作过程当中，中国自身有很多条件不具备，还有是观念很落后，还有不能真正去理解全球并购、中国整合这里面核心要素。

　　为什么会是这样呢？我在伦敦的时候见一个法国投资银行CEO，坐下来聊到我的方法，聊了10分钟不到就讲，我在欧洲跟你们中国来欧洲最活跃的机构，做事最多的机构，打了多次交道，我觉得他们没战略，思路不清晰，只知道什么东西便宜就买什么。

　　欧洲人对中国在海外并购最活跃的机构是这样一种评价，大家就可以想象，我们遇到这么大的机会到来的时候，我们在外面的形象是不好的。为什么不好？大家还是回到我们所思考的这些内容去，就是文明的传承，还是要回到很深刻的道理里面去。

　　我到伦敦第一天谈判的项目就是英国卡米拉侄子创办的一个高端服务业的品牌，2000年创办的，到现在14年时间，有1000万英镑资产，也没有什么负债，也有很高的利润水平。国内的时候就跟他们开过电话会议，包括投资银行，包括创始人，大家都找不到感觉。

　　现在一到伦敦，到投资银行，卡米拉侄子一到投资银行来，王室成员也到这个投资银行来，大家一块开会的时候，一上来就是问，第一，你为什么要并购，第二，你并购以后整合战略是什么，你过去都干了什么事情。几个问题就很刁钻，我就很客观地讲，对于这种并购和整合，过去我们思考得很细、很透，一上午就把卡米拉侄子征服了。

　　我的两个助手，一是伦敦的，一个是中国的，听完了以后，他们完全不可想象是这么好的一个效果。我不说别的，至少人家说最后说了价格，我说这个价格1.2亿英镑，我就认了，我有4个竞争对手，这4个竞争对手最低报价就是1.2亿英镑，我也不跟你砍价，这个价格我们同意。

　　同样价格下你的战略是什么？非常简单，你这个公司到现在为止整整14年时间，你们积累了很好的资源，你有很好的客户基础、客户关系，但是你的营业额为什么上不去。你在全世界有65个办公室，为什么营业额上不去？非常简单，我们来之前考察了你们在中国的战略，你们把洋人派在中国做市场根本进不去。

　　我开个小玩笑，我过去了一个秘书，现在就在上海创办了跟你类似的公司，虽然他没有你这么高端的资源，但是他也是按照英国人这套思维模式在上海创办的这个公司，现在在上海就是第一名，上海每年评比做高端服务就是第一名，跟你们派到亚洲的负责人打交道，你们不熟悉中国，进入不了中国。这种高端服务，你不知道中国的需求是什么，中国市场潜在的会员也好，还是在国外做高端的也好，你不了解这些东西，进中国就很困难了。

　　我要是并购了，成了大股东，有三个整合战略。第一，中国是全球最大的旅游输出国，我从我的立场上带来大量的客户，旅游和商务需求，中国人到了欧洲有很多需求，很高端的地方进不去。整个伦敦到处都是私人会所，没有会员待遇根本进不去，不卖票也不是公开的，就是这个圈子，英国是这么一个圈子，这个圈子中国人出去也进不去，也没办法跟你们英国贵族、上层打交道，但是同样你也进不了中国这个市场。你要对中国进行了解。

　　第二，中国是全球市场热点，全世界外国人都往中国跑，政界、金融界、文艺界等等，你不能为这些人提供服务，你的客户也会减少。

　　第三，中国自己的市场，为中国人服务的市场，你们也进不去，我们做大股东，至少在这三个方面给你带来巨大的增长。我们的方法就是整合现行，并购在后，一系列整合思路没有打通，凭什么卖给你，我又不是买你100%，还给你留30%。

　　当然有一个问题，是中国资本市场不能解决的，我只能通过变通的手法给你解决，我买你70%用现金支付，希望你未来30%呢？我70%买来以后很快放在上市公司里面去，很简单，1.2亿英镑估值放在上市公司至少是两倍、三倍，股票价格就冲上去，我能分享股票收益带来的增值，你那30%分享不了。

　　从我的角度来讲，我不希望你们厉害，希望你这个王室成员跟我们贵族资源长期保持下去。我得想办法，按现在这个价格给你们发中国的股票，让你们成为中国市场的股东。如果有这样一个市场机制，我们海外并购，未来用换股票的方式，减少现金支付的方式，效果会更好。

　　通过这些交流以后，我们发现尤其是法国，在法国跟拉法兰的交流非常有意思。见面之前拉法兰大体知道我们是干什么的，但是对我们商业模式并不清楚。我先给拉法兰用很精炼的语言介绍了我们要做的中法平行基金的思路。

　　中法平行基金的思路是什么？我们这些年通过海外并购发现了一些问题，我们的问题更多是产业部门企业去做的并购。

　　我跟英国金融家讲一个概念，中国现在第一有钱，中国有资本过剩，能走的出去，第二整个欧洲有很多企业增长有问题了，消费市场不好，增长有问题，成本又降不下来，那些企业非常有价值，但是它的利润状况就不好，甚至有些亏损，大量的企业破产清算。我们看着是很可惜的，这些企业应该是整个300年第二次工业革命共同的遗产，虽然是欧洲的，但是是全世界人民共同的，它的破产不光是欧洲人觉得可惜，作为一个中国人，我们觉得也很可惜。

　　我顺便举一个案例，非常经典的一个案例，我这次去谈的一个法国公司，1860年创办的，在法国上至总统，下至小朋友，品牌几乎人人皆知，这么高知名度的公司品牌价值不得了，为什么人人皆知？

　　它称之为是食品业的奢侈品，基本上老百姓消费得起，一个品牌下面有15000多种产品，巧克力、咖啡、早点、早餐、蛋糕，我们叫副食品，主食是大米、小麦，副食品就是早餐、晚餐，夜宵，中国过去计划经济就是叫副食品，百年品牌，1860年创办的。

　　这么有价值的东西，现在卖价多少呢？1亿欧元，对于这个价格，我连价格都不跟你讲我就要买它。它的投资人是罗斯柴尔德，我们就要买它。它大概2亿欧元销售额，30%是来自法国，70%是全球的，这么大的份额中国市场没有，中国人在网上可以买得到。

　　正好不久前我们有国内同类型的上市公司找到过，想要在海外并购，这个事儿比较巧，我们把国内同类型的公司做一个比较，产品品种上只有几百种商品，几百种商品和1.5万种商品的比较。国内就是15年的历史，人家是1860年创办的历史，没法比，我们国内销售收入只有人家的三分之一。从产品品质形象包装更不用比了，没法比。你说同样两边摆在桌子上头，所有人没有一个人会拿中国这个产品试，一定拿那个东西吃，非常简单的道理。

　　中国这个公司就是几千万的净利润，它的公司市值就是30亿、40多亿，那么伟大一个公司只有1亿欧元市值，不买凭什么。罗斯柴尔德问我，你为什么要买，你的战略是什么？我就讲这个东西的战略。这类东西的战略太清楚了，我们买了你这个用1亿欧元买出来，不超过5年时间销售收入至少增长10倍，太容易的事情了。

　　这10倍销售收入从哪里来，我又讲整合的道理。他说这个上市公司的产品是中低端的，我们这个是高端的，你怎么办？你就问对了，如果这个是公司来买就很担心了，为什么叫金融在前，产业在后，金融在前，整合在后，我们是一个公司来买就很担心，这个公司有可能变成吉利收购沃尔沃。

　　吉利收购沃尔沃，你能够让沃尔沃那些东西听你指挥吗？你让沃尔沃变成吉利这个品牌，这样就完蛋了。吉利收购了沃尔沃，只有30年的一个市场经济的产业文明体并购整合300年历史的产业文明，商业逻辑上完全不可以成立，这就是为什么中国企业走出去搞不明白。整合不了，最后就怪人家，怪这个怪那个，一会儿是语言不对头，一会儿说人家程序不对头，人家不听指挥，你就是两三岁的小孩怎么对待一个成年人。

　　我的整合思路是用金融资本来买，你是国内上市公司的师傅，回来我在路上跟国内上市公司总经理董事长交流，他说王老师，你能把这个给我买下来，这是我们梦寐以求的，那是我们的偶像。回来过后就跟他讲，怎么样，你们是什么感受？

　　他说很振奋，总经理一夜没睡着，还很恐惧，我觉得恐惧就对了，你很敬畏他，说明你们了解他，他们曾经参观学习过，他们就不是李书福的概念，汽车就是沙发上面四个轮子，如果这样看待沃尔沃，就把沃尔沃给害了。他说我很敬畏，很恐惧，不知道怎么办？

　　我跟上市公司老板这样说，你先把这个企业眼睛一闭忘了，把十多年的历史忘了，把你当成是一个投资人。把你的实体和上市公司这个平台在你的概念里面分开，现在相当于是什么？我跟你一起共同把这个品牌买了，用1亿欧元买了，买了之后你就想你是它的战略投资人，你不要想买了以后派总经理，都不要派。

　　我们就制订两个战略，一是他的全球战略怎么继续去做，二是把这个企业带到中国来，中国战略怎么去做，我们就共同研究中国战略，在中国这个战略上你比他有经验，但是从执行上我们一定是用他的品牌、他的管理、他的品质、他的原材料、他的配方。这些东西一丝一毫都不变，甚至包装。

　　你把自己变成投资人，他是高端品牌，你的产品是低端品牌，你们两个不能整合，你就面对不同的需求，不同的客户，不同的差异化市场就完了。基本上把中国这个讲通了。同样在海外就跟罗斯柴尔德这样讲，我们的战略是什么。时间很短，我们下午赶飞机，沟通不够，很快国庆过后要做更深一步的沟通。

　　这里面又讲到文明的密码，我们的产业去并购人家的产业，文明密码不对称，基因不对头。从欧洲看过来，越是对欧洲更深入的了解，对那些企业更深入的了解，越是觉得我们过去提出的科学性和正确性。

　　我的法国合伙人从小生活在图卢兹，是空客总部。他小时候就在波尔多打工，那边有大片的运河河谷，是法国南部的葡萄园产区。他就带着我去考察葡萄酒庄。中国的时候经常有人跟我讲，能不能一起去买法国酒庄，我从来都反对。我说法国酒庄买了怎么整合。我要研究并购一个东西，一定要研究整合。

　　我的另外一个朋友是云南百年集团的老板郝林，也要买酒庄，他研究了然后买了一个，他背后跟着两个人竞争，一个是中国人，大家知道他买了，去了之后掉到运河里面了，没回来。法国合伙人领着我们看拉菲酒庄，还有他小时候打工的酒庄。我问他整个法国有多少个酒庄，大概有1万个。我说现在有多少个卖给中国了？他说可能不到50家。

　　一旦卖到500家过后，法国葡萄酒庄就会出大问题了。现在拉菲酒都知道，中国卖的拉菲产量比拉菲自己出的产量多好多倍，这就是人家的文明密码几百年传下来的就被破坏了，你们卖给中国人越多，整个波尔多的美名会逐渐破坏。

　　我们看了一个酒庄，大概就是300亩，他们家有地下酒窖，好几代人传下来的时候，就是发现我们家这个酒庄有岩洞，岩洞有200年的历史了。波尔多不是每个酒庄都有岩洞，拉非也有地下酒窖，但是没有岩洞，是土层，我们去岩洞去看。他说橡木桶三年就要换。

　　中国有一个酿酒专家告诉我说中国没有那么多的橡木桶，但是怎么样能够中国的红酒有橡木桶的味道呢？中国人会颠覆，红酒装在橡木桶里面有了橡木桶的味道，发酵。反过来，我把橡木桶放到红酒里头，就把橡木桶弄成一块一块放在酒罐里面去，颠覆人家的文明密码。

　　你300亩庄园一年产多少？11万支，我说这个酒怎么销售？他说不是自己销售，有葡萄酒协会等等组织，非常讲规矩，我规模化买你这个行不行？他说不行，酒庄不卖。

　　一年11万支就是一个很富有的家庭，中国要是把这300亩买了以后，会在中国大规模做市场，一旦把市场做起来，这300亩地一定不够用，一定会把别人酒贴成我的品牌卖，一个酒因为地域、气候等等而形成的，中国一定把这个搞错乱了。我们大规模搞葡萄酒庄园，一定是去搞破坏的，破坏人家文明的。

　　我们为什么做中法平行基金，中国企业到这儿来买企业，整合不了，商业逻辑上有问题。我在中国提倡全球并购，中国整合，我们用资本来买，但是也发现一些问题，对中国又不相信。其实全世界都有一个习惯，哪里都一样。

　　比如说我们要买中国的东西，中国人去买更容易交流，我到法国来买你们的企业，我们也不一定会买，因为我们中国的法律体系、中国的并购业务流程完全不一样，尤其是我们做的并购都要跟上市公司做整合。

　　中国的上市公司游戏规则，停牌的规定，停牌的时候东西没了，东西买了，上市公司装不进去，两边脱节。我们想寻求一个链条，把并购、整合、退出链条连起来，不要脱节，一脱节就会出现很多问题。

　　过去阴差阳错做过很多，我们法国合伙人不是我们找他的，而是我们碰到的。他准备了7年时间，他觉得法国有非常好的中小型企业，食品类的企业只是一个案例，这种企业是成群结队的，在巴黎也好，波尔多也好，有非常多的食品企业。

　　这些都是很好的。这些企业也想到中国去发展。两个问题，第一，不知道怎么去中国，第二，他们也需要投资，因为市场不足，现金流也有问题，因为它又没有上市公司，法国中小企业都没有上市的，它也需要投资，它的投资从哪里来？

　　现在法国市场经济不景气，投资也不活跃，它要获得法国的投资也很困难。所以就一直想做一个中法基金，引进中国资本去法国跟他们一起投资，再把这些企业带到中国来，让法国企业能够高速成长。这是他们考虑的东西。

　　我就把我们的思考给拉法兰讲了，我讲完之后说我有一个比较冒昧的大胆请求，我们这个基金大概是中国和法国第一个平行基金，中法两国金融家共同发起设立的，是中法第一个，大胆的邀请拉法兰先生出任我们的主席。

　　拉法兰听了以后非常高兴。他说法国人都知道，法国政治家都攻击我是中国先生，我非常热爱中国，温家宝时期就跟中国关系非常好。我十多年以来一直在推动法国中小企业跟中国的合作，法国中小企业国际化。我推动了十多年就没有什么效果，我10月份选举完了还会带300多个法国企业家到中国去，他们行程已经发过来，整整15天时间，北京、成都、上海、香港，几百个企业家，15天时间，这都是拉法兰在推动的事情。

　　我说我发现十多年推动的效果不好，过去也有什么中法基金，但是没有很好的商业模式，做的不很成功。一听你们这个结构非常好，我选举完了以后，我会动用更多的资源支持你们，我同意出任你们的主席。

　　这么一个国家领导人已经看到这样一个东西，我们去空客参观了专门涂漆的公司，还参观了小型制药厂，中国有很多的制药厂，一个新药出来就要投资建设GMP，建成了生产不了多少产品，他们是小型实验室，然后再大规模生产。大实验室都满满的，就小实验室先做，市场一样的需要。

　　他们说我们想进入中国，但是一去中国就需要投资我的投资从哪里来呢？缺乏投资。反过来看中国，到处都是产业园区，空心化。这两天李克强发言了，中国整个产业园区、开发区进行整顿，到处在招商，像河北省要建30个国别园，一个国家一个园区，你建那么多的园区，建好就招商，金融政策、产业政策、税收政策，东西在哪儿？你去哪里招商，人家凭什么进来，人家都需要投资，怎么进来呢？

　　我跟拉法兰讲，中间缺一个桥梁，这个桥梁不是企业家和企业家的事情，是金融家和金融家的事情，这种桥梁需要一种资本来连接，没有这个资本连接，法国企业也好，英国企业也好，也进不来。

　　我们每天招商招半天也招不来。正好用基金的方式收购了，然后再回过头来把它当成师傅，找中国的企业落地整合，再放到产业园区里面去。

　　现在我们做了两个，一个叫中欧可持续发展基金，上次去伦敦，伦敦合伙人说形势很好，9月18号刚刚欧盟批准，大部分都是从发电设备、输变电设备、节能减排到智能电网，都是在加拿大、英国、法国这些国家。

　　我们通过投资，他们有资金了，再带到中国来，每个都是赚钱的，每个都是盈利的项目，一带到中国来就高速增长。这对法国的企业也有好处，英国的企业也有好处，他们增加了税收，你也增加了它的GDP，然后反过来帮助中国企业升级。

　　中国需要两个升级，一是消费升级，二是产业升级，产业升级是最好的升级方法。国家电网未来要在整个中国遍地销售盒里面拿出3%做投资，2014年是50亿，现在大概才用出去10亿、8亿，找不到好项目。我们把这些好项目拿过来，人人都觉得这些项目好。这种跨境产业整合的机会是非常巨大的。

　　跟他们聊完以后，最后总结起来感觉是过去我们需要这些东西，现在考察完了以后觉得他们更需要中国。非常巧的是等我回到中国，在放《历史转折时期的邓小平》。

　　我天天晚上看邓小平，邓小平时代正好是我们刚刚开始工作的时代，基本上回过头把那个日子看一下。正好觉得今天的中国跟77、78年一比较，尤其刚刚从欧洲回来，把今天的中国和欧洲的状况进行比较，差不多30多年的中国和今天的中国相比有异曲同工之处。

　　30多年邓小平靠通过突破两个凡是，发现别人比我们先进，西方是资本过剩，我们那时候比人家低很多，我们赶快打开闸门，让人家的水到我们这儿来，让中国出现30多年的增长，成为世界第二经济体。

　　这几十年过去瀑布很高，现在水越放越矮，我们越来越高，和上面的关系越来越近了。过去拿人家东西够不着，人家冒什么东西你接什么，现在距离越来越近了。

　　中国为什么可以和那时候相比呢？正好今天中国的问题是什么？当然是政治问题、观念问题、利益结构问题，形成巨大经济利益体，现在习近平把这些利益体切断，把这些利益体关系解决好，解决政治可持续，经济可持续，生态可持续的问题，中国会迎来下一个机会。

　　下一个机会不是简简单单接人家的东西，中国水位抬高了，很多冒出来的东西，水泥、钢材、建设、房地产，这个有往低走的，东南亚，北部非洲、中美洲，那些是中国过剩的流下去，还有向上突破的，全球最好的有利于中国发展的伙伴就是欧洲。

　　我们跟中美是什么关系呢？一定是竞争关系。我们有更多的高科技、新经济跟美国对接的多，我们跟日本的关系谢律师最清楚，我07年到现在也是来来回回好多次，对日本情况非常了解。

　　日本和中国这种关系，本来有很强的互补性，但是有各种原因的干扰，历史问题、文化问题、遗留问题，很难达成很好的状态。中国跟欧洲体量差不多，欧洲是若干国家构成的，中国对欧洲来讲非常有优势。

　　这次得出一个结论，与其说我们需要欧洲，我感觉欧洲更需要中国。过去我更多的是看我要去买的东西，因为我们去欧洲买标的都锁定高端装备制造，今天又一个团队出发了，去德国并购机床。还有就是消费品，消费品有大量的机会。这次出去之后发现一个新的机会，欧洲需要刺激，欧洲需要投资。

　　现在英国闹分离，除了过去历史问题，真正问题是英国经济的衰退，英国经济强大怎么闹独立。现在英国也需要刺激。

　　这次英国历史上最大的第三个项目交到我手上，泰晤士河下面建两条隧道，67亿英镑的投资，8年时间，首先缓解伦敦地面交通，这个隧道对它来讲就是一个投资，钱在哪里呢？没钱。

　　我说我帮你找钱，现在中国人多钱少，中国四驾马车，中建、中铁建等钱多的不得了，很短时间给我一个独家授权，67亿英镑这么一个巨大的基建项目，中国历史上排名第三的项目交到我手上。

　　我说这么大的事儿为什么不做呢？对中国有好处，中国要走出去。我回来跟中交建谈，他们说从来没有到发达国家去过，从来都是去第三世界国家，资源换项目。这么高的工程造价，中国人的生产效率会省很多钱。8年时间可能7年就建成了，这是中国人的机会。英国出来这种机会，法国、意大利、西班牙基本建设的机会也非常多。

　　但你必须按照人家的质量去做，监理是人家的。他们说你们这个事儿做成了，英国的高铁给你们。这已经超出我们单独并购的机会。中国在移动互联网里面有很多应用，物联网、车联网，也有巨大的机会。我们每天跑这儿跑那儿，最不方便就是手机，你进酒店大堂可以用WIFI，房间就没有，为什么你们不把通信技术搞好呢？

　　没钱投资。国家太小了，因为通信投入很大，但是你的市场容量小，就很难支撑。中国人多，同样的通信技术设施投入，消费人群大，利润很高。国家小，人少，做通信投入就不合算。我说我们中国投，华为一直想干，但是人家不让他进去。我们小一点的公司做移动互联网的应用，这个空间也是非常大的。机会非常多。

　　临到我离开英国了，给我一个很好的项目，连王子都出来了，查尔斯自己有一个基金就叫王子基金，海格罗府公司是查尔斯的，这个公司挣钱都给了基金会，都做慈善。他们要整合英国中小企业的品牌，整合1000个英国品牌打包进入中国，到中国设立英国生活中心。

　　中国收入达到一定高度以后，生活方式一定会变化，你跑到伦敦去买，不如我送到中国来.他们找我合作，希望一起做中国的英国生活中心，500平米、600平米一做，1000个品牌进来，线上线下，这对他们也好，对中国消费者也好，可以很好买多英国的品牌。这类的机会也是非常多的。哪个品牌在中国好卖，就跑到哪儿买那个公司，你的并购机会也出来了。

　　最后讲一个概念，就是文明的传承。瑞士一个家族叫菲利浦家族，它的掌门人是金融家，也是医学家。这次他全面介绍家族办公室，这个家族在瑞士传承了300多年。怎么传承的呢？每一代里头选择一个传承人，家族掌门人。这个家族里面只要确定掌门人，整个家族的财富全是他管理。

　　他们这个家族有一个传统，就是医疗方面每一代里面有优秀人才，所以每一代要培养一个财务掌门人，医疗方面一定有优秀人才，一代一代下来。

　　菲利浦在并购方面非常有经验，他的哥哥就是脑神经医学世界级的专家，11月份要到中国来，跟财务任何没有关系，纯粹是这个家族这一代里最杰出的医学专家。

　　他们的家族办公室是什么概念？他把300多年传承历史总结成一个金融产品，中国也到了这个阶段，中国过去文明成了断层，第一代土豪野蛮生长出来，怎么把经验和方法传承给第二代呢？中国现在这个问题没有解决。

　　他们家族办公室理财技巧和理财方法在中国几乎就是零。我们看到过很多同一辈的分工，希望集团四兄弟分工都打得落花流水，母亲没死之前大家还听，母亲一死就开始打仗。这一代往下代传承的时候，兄弟之间、姐妹之间的争斗，非常不科学。

　　中国应该考虑家族传承、财富传承，没有这种传承，中国就不可能有真正的贵族文化，没有贵族文化，国家真正的稳定和持续的发展，就不可能建立起来。

　　（根据同鑫汇基金总裁王世渝在阿尔法工场演讲整理）

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