目前中国的建筑世界500强表明是100位，中建集团做这个项目，从业务到技术设施都是他产业链的形成，结合国内国外并购的一些案例，谈一下并购的问题。
第一个方面想谈一下，并购过程中最关键的是文化和市场的问题，刚才在几位嘉宾谈的过程中，包括李总也谈到，同行中介提供很多的信息资源，但是并购企业能不能成功，就是一加一小于一，往往是文化因素造成的，企业的文化决定了企业的流程问题和生产力问题。如果并购企业没有长期的了解，单单依托短时间的调查，或者律师所给的支持，如果没有这个支持肯定做不好，我们有两个案例，一个是在香港，一个是印度，香港收购的是国际公司，这家公司在欧美有业务，接触的都是欧美的开发商、建筑商，产业链的上游下游非常全，我们公司旗下的产业在香港80年代就有开拓，在香港有30年将近40年的开拓，对企业的运作流程文化了解很透，香港的市场比较规范，在首先中无论是净值调查还是评估都是可控的地运作起来比较流畅，所以在运作过程中运行比较健康。我们对香港的治理是一国两制，收购这家企业的运行也是依托香港运行的规范，没有用中建集团国内的治理机构要求这个企业，这样找到了很好的依托，尊重这个企业文化的标志，我们对原有人员充分的授权，使他们能够延续原来的节奏，而且是一个双赢的结构。这个运作非常成功。
印度这家公司，我们想依托于这家公司占据整个市场，收购之后感觉到公司的文化和我们确实很难达到切合点，首先建筑市场部规范，他们一些国际化的运用也不太透明，加上企业的效益很低，经过一段时间的运营很难达到一致，所以我们就决定退出。对于并购的企业对象，我们要有一个长期的了解，短期是不够的，包括现在加大了收购步伐，因为对于中国建设集团来讲，现在高端项目做的非常多，包括国内政府的合作，包括国内的合作都非常多。在这种情况下，我们只有长期了解了，才能做的更好，在这个基础上一定要有政府的支持，一定要有同行、中介律师所他们的支持，他们的信息要为我所用，这是必须的，这是第一点强调，文化使臣的成熟度，这是并购很关键的因素。
第二想谈一下并购的效率和风险之间矛盾怎么处理，我们在国内有底两个收购案例，收购两家企业，一个是收购的一家企业在国内北京上海广州，各大城市都有土地储备，另外商业地产储备很丰富，另外有金融板块有媒体，对我们来说产业链集合非常好，但是他有一些法律纠纷风险大一点，我们对他并购中考虑的风险过大，内部过去把风险放在前面，我们对风险考虑透彻的情况下，对市场就有影响了。诉讼结果很明朗了，有一家公司介入，这样并购成本来讲，大大的加大了。我们考虑这个企业有很多风险问题，造成的损失成果过大，进行评估在中后期放弃了，在效率问题和风险问题上，我们确立一个风险底线，只要我们知道风险的最大值，就可以考虑，我们考虑并购之后带来的价值，权重取舍考虑一些因素，我们就要迅速的介入。第二个项目有商业地产有土地，第二家并购的时候，吸收第一家的经验，迅速评估土地价值，商业地产没做太多评估，我们效率很迅速就并购成了，之后地产土地的升值也好，即使到今天来看，土地的价值商业地产的价值也非常高，而且布点也是国内的各大城市。并购的时候考虑风险是必须的，但要有一个效率在里面，要抓住一个很好的时机。
第三收购成本，推出成本的考虑，收购印度这家公司的时候，已经考虑到了文化的因素，市场的问题，考虑不成功怎么办？我们制定了一个详细的运营计划，最后发现无法调整，就迅速退出。在印度这个公司全身而出，还赚了钱。
上述是我们做企业做并购的时候考虑的，并购前提要做最坏的打算，最大的可能你有没有接受，出现问题有没有办法面对，我们中建也要在国外国内加大并购的步伐，我们中低端都不做，都做高端，现在包括基础设施我们也做的很多，以后在座的各位也好，希望可以和大家多沟通，多交流，信息方面是非常重要的，市场变化也很大，谢谢各位。
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