服务外包，是相对垄断行业，成熟国家（美国、日本、印度）排名前五位的服务提供商，大约会获得市场份额的50%，印度的离岸服务更是如此。所以我们领军企业在目的国的到岸能力，将是我们与印度竞争离岸市场份额的核心竞争力。以北京为例，排名前五的服务企业，在美国团队合计规模大约为2000人，这两千人，既是带动33.3%离岸服务成长性的基本力量。也是带动中国中小服务企业离岸商业机会的先锋团队。如何打造目的国到岸服务团队，这一核心竞争力？将成为未来五年中国服务外包产业的焦点！

　　老实讲，近五年的努力，让我们的产业有了长足的发展。然而与印度相比，我们之间的离岸收入规模却在持续拉大。五年间印度的离岸收入规模，由242亿美元增长到594亿美元，净增352亿美元，同期我们的净增额大约在100亿美元左右，可见离岸市场竞争压力十分巨大。检讨起来，我们之所以难以追上印度人，核心问题是：我们在离岸服务目的国的到岸能力不足。

　　GARTNER有一个观点：“获得离岸订单的四个市场作业阶段，分别是：游说、公共关系、市场和销售，在目的地市场应顺序做好以上四项工作。”在这一点上，NASSCOM对GARTNER的四点市场进入诀窍，有着自己的阐释并演绎的近乎完美。相形之下，我们今天的首要瓶颈，就是“中国NASSCOM”的难产。

　　印度NASSCOM与企业有着良好的互补与互动关系。游说、公共关系、市场前期工作，由NASSCOM统一包揽。市场后期工作、销售，本就是企业的专利，自然是企业操刀。NASSCOM的工作，非常类似战场上的前期火力准备。企业的作业，就像战场上的步兵，在火力有效覆盖之后发起的冲锋，其间配合拿捏之精准，互补之完美可谓是天衣无缝。而我们的企业，在今天的现代国际市场上，仍依靠单打独斗，用类似武功高手的精巧技艺，应对印度人的多兵种协同作战。可见，我们之间在离岸服务收入距离的持续拉大，就显得再正常也不过了。

　　所以，缩小与对手在离岸市场的差距，首先是运作有效的行业组织，再有就是服务企业在目的国市场的到岸服务能力集聚。以上两点，我们将在下期的文章中继续讨论。

（责任编辑：heyan）